En función de la intención del Municipio de Berisso de brindar un respuesta integradora a la problemática social y de viviendas del asentamiento, desde la Dirección Provincial de Coordinación de Programas Habitacionales se suscribió un Convenio de Asistencia Técnica con el Municipio de Berisso, con el objeto de elaborar un Proyecto de Urbanización Integral para el Barrio “San José Obrero”, teniendo como eje generar una mayor integración al tejido urbano con la consecuente inclusión social de sus habitantes.

Se realizó un relevamiento y verificación ocupacional de las familias que habitan el asentamiento, produciendo un registro cartográfico del área que permitió obtener una adecuada caracterización del área de intervención; (formas de ocupación predominante, tipo de vivienda, tipos de familias y su integración, identificación de los habitantes, actividades que desarrollan, redes sociales, grado de organización social, cobertura de las necesidades de salud, nivel de educación, formas de apropiación y uso de los espacios comunes, etc.)

La transcripción cartográfica digital de los datos relevados, permitió realizar un trabajo de superposición de las viviendas actuales con las viviendas futuras proyectadas, fundado en la necesidad de contar con una herramienta eficaz para facilitar el proceso de adjudicación de las nuevas viviendas, al reconocer la ubicación física anterior, las características particulares de las familias y mantener los lazos de vecindad y convivencia.

El proyecto habitacional contempló por un lado, un parque con actividades a escala local, y por otro lado, el barrio con cuatro situaciones urbanas identificables a partir de sus usos y morfología. Se partió de reconocer y revalorar la realidad histórica del parque en el cual se instaló oportunamente del asentamiento.

El área abordada cuenta con un importante equipamiento de edificios institucionales, por lo cual se proyectaron cercos vivos y ejes divisorios multifunción para consolidar sus límites, con el objeto de construir una lógica de público – privado que estructure el parque en franjas de actividad. De esta manera, las franjas de actividad públicas reconocen los distintos estadios del ciclo vital y potencian las actividades de la franja privada. Se pensó en volúmenes básicos y estimulantes de vivienda, que son atravesados por necesidades puntuales de los beneficiarios detectadas en el censo de proyecto, estos volúmenes –vivienda prevén sostener en el tiempo las transformaciones de la familia actual. En función de la particularidad del sitio, se propusieron diferentes tipos de viviendas:

A. Sobre la calle de acceso a la localidad; tipología de dúplex sobre línea municipal.
B. Calle comercial; tipología de dúplex con local, mayor ancho de vereda.
C. Frente de parque; tipología de dúplex, retiro de la línea municipal 5 mts.
D. Calles al parque; vivienda de planta baja con jardín.
E. Vivienda interna para familias numerosas.
F. Vivienda en esquina de dos plantas.
Paralelamente a la elaboración del proyecto urbano, se realizaron talleres participativos con los futuros ocupantes de las viviendas a construir y actuales habitantes del asentamiento. El fundamento de estos talleres fue propiciar un espacio de intercambio entre los vecinos para fortalecer los lazos de cooperación barrial y establecer acuerdos para el mantenimiento de los espacios comunitarios. A la vez que, generar un espacio para la transmisión de la experiencia de elaboración del proyecto habitacional y promover la organización de los vecinos en función de las futuras adjudicaciones de las viviendas.

Desde la Dirección de Atención Primaria de la Salud del Ministerio de Salud de la provincia de Buenos Aires se presentó la propuesta a los municipios de la provincia para realizar una prueba piloto de un sistema que mejore la comunicación entre el primer y el segundo nivel de atención de la salud. Esta propuesta intenta delinear una red de servicios sanitarios complementando la estructura de los Centros de Salud del primer nivel (de dependencia municipal), con el segundo nivel de Hospitales de jurisdicción provincial. Los resultados permitirían evaluar la factibilidad de replicar el proyecto a otros municipios de la provincia que decidan adherir a la propuesta.

En principio esta propuesta fue aceptada por el municipio de Berisso en el mes de Mayo del corriente año.

Mediante la firma de un convenio marco, el Ministerio se comprometió a proveer los equipos de comunicación electrónico, así como de la reingeniería del sistema de turnos hospitalarios y de brindar la capacitación al personal administrativo a cargo del sistema. Este proyecto permite el rediseño del sistema de otorgamiento de los turnos, priorizando aquellos pacientes que son remitidos desde un Centro de Salud, habiendo sido evaluado por un profesional.

Esto permite mejor relación y coordinación con el Sistema de Salud Municipal, ya que el hospital pone una persona capacitada para atender la demanda al hospital de las personas que son derivadas desde los Centros de Salud municipales y de aquellas que llegan por su propia decisión al hospital porque desean ver a un especialista.

Esta persona es la que da prioridad en el acceso a los turnos a los pacientes derivados desde los Centros de Salud.

El municipio, por su lado pone a disposición de la experiencia el personal a su cargo, y realiza los cambios administrativos requeridos para llevar a cabo el sistema.

Por otro lado se solicitó la colaboración a la Fundación Telefónica de Argentina, quienes se comprometieron a donar los equipos de comunicación necesarios para llevar adelante el proyecto.

Esta reorganización, sumado a la incorporación de tecnología facilita que pacientes que son atendidos en los centros de salud del primer nivel accedan a mayor complejidad (cuando su estado de salud lo requiera), con mayor facilidad que aquellas personas que se autoderivan al segundo nivel sin haber sido evaluados previamente por un profesional.

El primer nivel entonces, adquiere mayor poder resolutivo y se fortalece, al poder poner a disposición de quien lo requiera una red de atención que resuelve el problema de los pacientes y no los abandona cuando estos requieren mayor complejidad.

La experiencia, en cuanto a lo estructural, se puede dividir en tres fases:

1. Fase diagnóstico, en esta fase se realizó un estudio de investigación de tipo descriptivo en el que se obtuvo información relevante acerca de las dificultades que tenían los pacientes para acceder a la atención en el segundo nivel. Esta información se obtuvo a través de entrevistas estructuradas a una muestra representativa de la población usuaria del sistema (n= 452). También fueron entrevistados el total de los trabajadores de salud del municipio (n= 49).
En esta fase se midieron las barreras que tenían que sortear los pacientes usuarios del primer nivel de atención que requerían asistencia en los hospitales de segundo nivel. Estas barreras están dadas por las grandes distancias (7.6 ? 2.1 Kms.) que deben recorrer, la gran cantidad de tiempo que demoran (6.3 ? 1.3 Hs.), y el alto costo que deben gastar para llegar a conseguir un turno en el segundo nivel de atención (7.4 ? 3.6 $).
En esta fase se concluyó que las barreras impedían a gran parte de la población acceder a un nivel de complejidad mayor, aún cuando su patología lo requiriera, y esto estaba acentuado por la falta de comunicación entre ambos niveles de atención de la salud.

2. Implementación de un sistema de comunicación, esta fase puede ser subdividida en tres etapas:
a. En primer término, en el área de Informática del Ministerio de Salud se creó una vía informática que permita la circulación de la información uniendo el Ministerio con los 9 Centros de Salud y el Hospital de Berisso. Todos los actores pueden enviar información al sistema pero solo el ministerio y las autoridades Municipales pueden acceder a la totalidad de la información.
b. Luego se instalaron los equipos de comunicación en cada uno de los centros de salud del municipio de Berisso y se realizó la conexión de los mismos a la red. Estos equipos son terminales de Correo electrónico y fueron donados por la Fundación Telefónica de Argentina para la realización del presente proyecto.
c. Por último se realizó la capacitación del personal en el uso del sistema y en el volcado de los datos en una base estadística que permita el posterior análisis de los mismos y reorganización del sistema de turnos en el Hospital y en los Centros de Salud. Esto fue coordinado por el Ministerio y llevado a cabo con todo el personal de ambos niveles de atención, administrativos y profesionales. Es
d. importante destacar que esta capacitación se realizó estratégicamente en forma conjunta entre el personal de los Centros de salud y el del hospital, lo que favoreció el conocimiento e intercambio entre pares. Luego de la capacitación se realizaron comunicaciones de prueba con pacientes virtuales hasta lograr el buen funcionamiento del sistema y una vez logrado, se comenzó a trabajar con los pacientes reales.

3. Monitoreo y evaluación del funcionamiento del sistema.
En esta etapa se evaluó el correcto funcionamiento de acuerdo a los procedimientos estipulados, el cumplimiento de las metas propuestas a corto plazo en cuanto a los objetivos del proyecto y por último la satisfacción de los pacientes en torno al modelo propuesto.
En este momento nos encontramos en la etapa de monitoreo en terreno y evaluación del impacto temprano, los resultados del monitoreo arrojan que se cumplen correctamente el 85% de los procesos. En cuanto al impacto temprano, hemos evaluado a los primeros 50 pacientes que han sido referenciados por este mecanismo y el resultado es que se cumplimentaron 46 prácticas (4 pacientes no retiraron su turno del Centro de Salud) en el segundo nivel (92%), y se pasó de un 23% de referencias que no se cumplimentaban a un 11.5% (p? 0.05). La encuesta de satisfacción al usuario, si bien no podemos sacar conclusiones por el bajo número de personas entrevistadas, la tendencia es a considerarlo como bueno/ muy bueno en un 89% de los casos (n=65). La culminación de la evaluación se cumplimentará en el mes de Marzo del 2007.

El FPCT, desde su creación, es administrado por el Organismo de Control de Energía Eléctrica de la Pcia. De Buenos Aires (OCEBA). El relato de la experiencia vivida en el cumplimiento de esta función puede dividirse en dos grandes etapas, diferenciadas claramente por las herramientas de gestión utilizadas en la realización de las actividades.

1ERA ETAPA: “Administración del FPCT durante las etapas de transición y prueba de los Contratos de Concesión”.

Este primer período se caracterizó por la creciente complejidad del trabajo producida por la diversidad de los medios de ingreso de la información necesaria para la liquidación del FC, y la gran cantidad de datos a procesar, de todas las concesionarias del servicio. Agravada tal situación, por el hecho de que OCEBA en sus primeros años de funcionamiento no contaba con la capacidad de respuesta adecuada (capacitación del personal, equipos informáticos, software, etc.).

La información a procesar ingresaba en disquetes, cds, fax, correo postal y correo electrónico, proveniente de las 202 concesionarias (3 Provinciales y 199 Municipales). Comenzó entonces a enfrentar el problema que se producía al tener que administrar la gran cantidad de datos que enviaban periódicamente. A modo de ejemplo se puede citar que para el cálculo del Fondo, ingresaban anualmente alrededor de 5.400 disquetes, lo que producía demoras significativas en los procesos internos debido a la creciente participación de tareas netamente administrativas relacionadas con la recepción, distribución, carga y archivo de la información, absorbiendo tiempo a tareas más específicas como el análisis, control, elaboración de estadísticas, etc.

De no tomarse medidas al respecto, la eficiencia de la administración del Fondo se habría visto seriamente afectada, impactando en la calidad del servicio prestado a los Usuarios (1.600.000 en el Área de Concesión).

2DA ETAPA: “Administración del FPCT en la etapa de régimen de los Contratos de Concesión”.

Transcurriendo la etapa de régimen, y enfrentándose a la crítica situación descripta, el OCEBA decidió desarrollar un sistema de gestión, que permitiera el gerenciamiento de la información necesaria para distribuir el FPCT, de manera más eficiente, confiable y oportuna.

Siguiendo los lineamientos establecidos en el Plan Estratégico institucional, la Dirección canalizó la decisión mencionada, a través de un convenio con la Universidad Nacional del Centro. Fue así, como se desarrolló “OcebaNet”, un sistema de transferencia de datos a través una página Web y gestión de la información online. Este proyecto fue cofinanciado con un subsidio de la Comisión de Investigaciones Científicas (CIC).

La implementación de esta nueva herramienta fue progresiva, lo que implicó la realización de las siguientes actividades:
1. Desarrollo informático (por parte de la Universidad, con participación del Organismo y las Distribuidoras).
2. Capacitación interna.
3. Capacitación a las Distribuidoras.
4. Funcionamiento en paralelo (período de prueba del sistema).
5. Aplicación definitiva.

En la actualidad, la administración se realiza utilizando “Ocebanet”, y se siguen desarrollando nuevas aplicaciones para la optimización del FPCT.

La experiencia consiste en el diseño y la implementación de un sistema de gestión provincial de la información educativa por parte de la Dirección Provincial de Información y Planeamiento Educativo. Esta experiencia se desarrolla desde diciembre de 2005 hasta la actualidad, recuperando los antecedentes, pero potenciándolos en la nueva concepción.

En la anterior gestión se trabajaron algunos de los programas enunciados ya (Cédula Escolar, Mapa Escolar, por ejemplo). Sin embargo, su relevamiento e implementación se llevaban a cabo de modo autónomo, sin vínculo alguno, ni proyecto general que los pusiera en diálogo.

A partir de la presente gestión, los proyectos existentes fueron incluidos en el Sistema Provincial de Gestión de la Información Educativa, a la vez que se diseñaron y se pusieron en funcionamiento nuevas acciones y programas.

La integralidad lograda permite un modo de abordaje completo y complejo del trabajo con la información que permite potenciar los logros del sistema de gestión. Es por ello que se consiguió pasar de la concepción de la información en tanto dato que instala al sujeto de la comunidad educativa como mero destinatario y receptor pasivo, a considerar a la información educativa como parte de un proceso mayor, donde se la instala en un proceso comunicacional.

Los sujetos son considerados actores fundamentales, productores de la información y decisores comprometidos en el proceso productivo de la significación social. La relación comprometida con la producción, uso y significación de la información (a partir de procesos de acceso democrático a la misma) genera instancias de compromiso social que redundan en un aumento de la participación social, generando la promoción de la ciudadanía y del desarrollo integral.

El sistema de gestión de la información combina diferentes estrategias, a saber: En principio dispusimos la estandarización de los mecanismos de relevamiento y sistematización de datos de cada uno de los programas existentes, y la migración de formatos en aquellos que hubiesen estado funcionando bajo sistemas con grados de incompatibilidad variables.

También establecimos los procedimientos para el diseño y la incorporación de nuevos Programas o herramientas al Sistema, bajo pautas estándares o de altos grados de conectividad.

En el proceso de la gestión, desarrollamos (y estamos desarrollando) todas las instancias de Creación, Normatización, Capacitación, Implementación, Relevamiento, Análisis y Evaluación de cada Programa, según los sujetos beneficiarios, destinatarios y/o productores.

En este momento, hemos terminado de construir los diferentes Programas con esta lógica de trabajo y estamos cruzando los datos de los diferentes relevamientos y sistematizaciones. A partir de esta información ya se han conformado procesos de Gestión territorial al interior de las Regiones Educativas, pero también hemos comenzado a construir Escenarios Prospectivos de la gestión Educativa en la Provincia. El Plan Educativo 2004-2007 constituye el referente simbólico de las líneas de trabajo, pero esta información articulada y vinculada está permitiendo referenciar materialmente las necesidades a partir de las demandas concretas y deseables, tanto de la gente en el interior profundo de cada Establecimiento como de los niveles de decisión al más alto escalón jurisdiccional.

Los 23 programas que componen el Sistema son los siguientes:
Cédula Escolar - Mapa Escolar - Condiciones Ambientales y Edilicias de la Infraestructura Ambiental - Programa de la información educativa de las Escuelas Rurales Bonaerenses - Programa de Series históricas de la Información Escolar (Subprograma de Informes distritales de Coyuntura) - Programa Aguapey - Programa de Bases Bibliográficas del Sistema Educativo Bonaerense. Subprograma Normativas - Programa de Recuperación Bibliográfica - Programa de Producciones Informativas Editorializadas - Servicios documentales - Sistematización de la Revista Anales de la Educación Común Digitalización y recuperación documental, temática y conceptual - Redes y sistemas - Vinculación con bases de datos nacionales y regionales - Programa de Migración Informativa - El proyecto abc Campus Virtual - Gestor de Proyectos educativos institucionales e institucionalizados - Editorial: Formatos tradicionales y formatos digitales - Programa de evaluación de la calidad educativa - Programa de Cuenca de Río Matanza-Riachuelo - Programa de vinculación con el Sistema Alimentario Escolar - Agenda XXI - Programa para las escuelas Bioclimáticas - Programa Textos Escolares para Todos - Programa Provincial de Consulta 2006.

a) De la formulación y ejecución de los Programas de Asistencia Tutelar.

1. A fines del 2004 el PLB solicita el apoyo de la Subsecretaría de la Gestión Pública- a través de los Agentes de Modernización del Estado- para la realización de una asistencia técnica con el fin de elaborar un diagnóstico situacional y proponer los cambios necesarios en los programas de Asistencia Tutelar.

2. Conjuntamente con el personal profesional del entonces Departamento de Asistencia, se reformularon los programas en marcha y se diseñaron nuevos.

3. En el marco de la nueva estructura Orgánico-Funcional se crea la Unidad de Coordinación de Programas de Asistencia Tutelar y 6 (seis) Departamentos de Asistencia, uno por cada Región.

4. Se realizaron una serie de Encuentros/Taller con la participación de funcionarios y profesionales de cada una de las Delegaciones Departamentales, constituyendo espacios para la socialización y construcción de una visión compartida de los siguientes programas:

Programa 1. Programa Integral de Promoción y Cuidado de la Salud :
Atender las necesidades de salud de la población tutelada orientados en la Atención Primaria de la Salud (APS) sustentada en los principios de equidad, eficacia y eficiencia, apuntando fundamentalmente a lo preventivo, abarcando tareas de promoción y protección de la salud, facilitando la accesibilidad en la atención médica y en su rehabilitación; posibilitando el acceso a los bienes y servicios esenciales en salud.
• Subprograma 1.1 Promoción y Protección de la Salud
• Subprograma 1.2 HIV-SIDA
• Subprograma 1.3 Asistencia Psicológica
• Subprograma 1.4 Atención de las Adicciones

Programa 2. Programa de Inserción Laboral :
Facilitar y apoyar las iniciativas de formación, capacitación e inserción socio laboral de los tutelados, a través de actividades que apunten al fortalecimiento y desarrollo de sus competencias, aptitudes y actitudes, acorde con sus necesidades y los recursos locales.
- Subprograma 2.1 Formación y Capacitación
- Subprograma 2.2 Micro Emprendimientos
- Subprograma 2.3 Talleres Protegidos
- Subprograma 2.4 Bolsa de trabajo

Programa 3. Autogestión en Construcción
Facilitar y apoyar las iniciativas de capacitación en oficios de la construcción y de mejoramiento habitacional fomentando la autoconstrucción para el acondicionamiento del hábitat familiar y/o el impulso de actividades productivas.
• Subprograma 3.1 Capacitación en oficios de la construcción con orientación socio-laboral.
• Subprograma 3.2 Mejoramiento habitacional e infraestructura para actividades productivas

Programa 4. Ayuda Social
Atender aquellas situaciones de emergencia social tendiendo a cubrir las necesidades básicas del tutelado y/o su grupo conviviente que contribuyan a resolver situaciones críticas.

Programa 5. Documentación
Agilizar las gestiones pertinentes para la obtención del Documento Nacional de Identidad, Partidas de Nacimientos, Certificados de Capacitación Laboral, Historias Clínicas, Informes médicos y/o psicológicos entre otros.

Programa 6. Postpenitenciario de Inclusión Social

Facilitar el proceso de reinserción social propiciando la participación de los beneficiarios en actividades formativas, educativas y productivas; de promoción comunitaria o social y de mejoramiento de la calidad de vida del liberado y su grupo familiar a través de un subsidio monetario a los liberados postpenitenciarios que atraviesen por graves situaciones de vulnerabilidad social y económica.
(VER ANEXOS)

5. Diseño y puesta en práctica de procedimientos e instrumentos (tales como Encuesta Social, formularios de solicitudes de incorporación a los programas, guías de seguimiento, etc.)

6. Acceso de los profesionales del PLB a través de la página web a la información y documentación de los Programas.

7. Implementación del Sistema de Información de los programas: i) registro actualizado de la participación en los distintos programas de micro-emprendimientos productivos, capacitación laboral, ayuda social directa, adicciones, HIV y otros. ii) registro de los seguimientos. iii) Encuesta Social.

b) Conformación de redes interinstitucionales y promoción de acuerdos y convenios.(ver punto 8 del presente formulario).

El Plan de Capacitación se presenta para el período 2005-2006. Esto responde a la propuesta de capacitación que se está llevando a cabo y al hecho de que en la medida en que se van implementando los programas y proyectos, se van generando nuevas perspectivas, posicionamientos, valoraciones y experiencias por parte de los distintos actores involucrados.

Este dinamismo crea nuevos objetivos. Si definimos a la estrategia como “un movimiento tendiente a poner el objetivo al alcance” nos encontramos que debemos redefinir permanentemente los espacios simbólicos autorreferenciados (estos son los espacios considerados “vacíos” de capacitación y a su vez con una fuerte necesidad de darles contenido. Y a la inversa, los considerados “llenos” pero susceptibles de revisión o complementación) como también el compromiso de construir el futuro desde el presente.

Nos encontramos entonces, con nuevos escenarios y nuevas necesidades. Continuamos con la Planificación Estratégica lo que implica la aplicación una vez más, de los momentos respectivos.

Consecuentemente se van perfilando acciones nuevas para el período siguiente, las que oportunamente se sumarán al Plan Institucional de Capacitación correspondiente al período 2006-2007.

Algunos resultados

Subsitio en la página del PLB. Se creó un subsitio denominado “capacitación” en la página web del PLB. Allí aparecen:
de manera pública, los documentos de lectura relacionados con el momento inicial de capacitación. Dentro de Departamento “capacitación”, (sólo para el personal que ya está en funciones) aparecen los contenidos temáticos, cronogramas y material de lectura de las actividades de capacitación restantes.
La finalidad de este subsitio es doble: por una parte poner a disposición todo el material utilizado para capacitar, y por el otro, transparentar todas las acciones relacionadas con la capacitación de los RRHH. De este modo también aparecen cursos, jornadas, etc que si bien no están organizadas por la Dirección, sí son promocionadas o difundidas o gestionadas.
Finalmente agregaremos que está el ítem “Coordinación Patronato- IPAP” para favorecer y facilitar la inscripción a los diversos cursos del Instituto.

Medición de resultados. Las actividades organizadas por la Dirección son medidas a través de evaluaciones creadas para tal fin. Pretenden medir la actividad de capacitación para conocer el grado de eficiencia de las mismas. Luego los datos son procesados y queda el trabajo de evaluación y análisis.

Cartilla de Inducción y Encuesta de expectativas. Para optimizar el proceso del momento inicial de capacitación se generó una Cartilla de Inducción cuyos contenidos están direccionados al conocimiento del contexto mayor de la situación poblacional de nuestra Provincia, situar al ingresante en el ingreso a la Administración Publica, reflexionar sobre el modelo de Estado propuesto y finalmente cuestiones sustantivas relacionadas con el quehacer del PLB.
Se suma a esta Cartilla una Encuesta de Expectativas en la que se sondea sobre la representación subjetiva que el trabajo en la Institución implica, con el objetivo de medir posibles desvíos entre estas expectativas y la tarea que efectivamente deberán realizar.
Se envían al domicilio de la persona seleccionada, previo a ser convocada para iniciar su actividad, pudiendo anticipar de este modo una toma de conciencia y reflexión.

Aprovechamiento de los saberes propios de la Institución. Coordinación intra institucional. Para poder llevar a cabo la variedad de actividades de capacitación se ha el aprovechado los saberes instalados entre el personal del Patronato. coordinar integrando distintos actores intra institucionales, y áreas del PLB, contribuyendo a lograr una identidad institucional, respetando las incumbencias sectoriales.

ACTIVIDADES FORMATIVAS

1.- CAPACITACIÓN PARA INGRESANTES:

objetivo general

Iniciar al ingresante en los *conceptos estratégicos, los *procesos laborales y los *contenidos legales que fundamentan la misión institucional.

objetivos específicos

1.- Brindar al ingresante una visión preliminar de la concepción y filosofía actual del organismo.

2.- Incorporar los valores, principios y condiciones legales sustantivas que guían el control, la asistencia y tratamiento del tutelado

3.- Comprender la coherencia interna de la organización del PLB, con un funcionamiento integrado e integrador de la misión institucional.

4.- Brindar los recursos tecnológicos y técnicos adecuados para su
utilización como herramientas para la acción.

2.- CLÍNICAS EN SISTEMA ELECTRÓNICO DE MEDIDAS JUDICIALES EN LIBERTAD

Objetivos

1.- Capacitar en el uso del soporte del informático de las actividades
realizadas por el personal del PLB.

2.- Capacitar en el uso de herramientas informáticas para la
organización de las tareas cotidianas y para el monitoreo de las
actividades registradas en el Legajo Electrónico.

3.- MEDIDAS MORIGERADORAS Y ALTERNATIVAS A LA PRISIÓN PREVENTIVA:

Objetivos:

1- Analizar el concepto de las medidas alternativas o sustitutivas a la prisión.

2- Conocer y/o profundizar el marco legal de las medidas alternativas y morigeradoras a la prisión preventiva.

3- Individualizar las particularidades de estas condiciones bajo tutela, distinguiendo cuando proceden, cuáles son las reglas de conducta que se imponen, el tiempo de duración de la intervención judicial.

4- Visualizar las consecuencias que acarrea el incumplimiento de las reglas de conducta.

5 -Definir el procedimiento que debe realizar el asistente social.

6-Visualizar en el legajo electrónico la carga de estas figuras legales.

4- VIH/SIDA (en coordinación con el Programa de prevención de VIH -SIDA/ITS del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires)

Objetivo:

Brindar herramientas para la implementación efectiva de los
conocimientos en la práctica diaria: derivación oportuna y acciones
de prevención.

5- ADICCIONES (en coordinación con el Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires)

En preparación.

6 -VIOLENCIA FAMILIAR Y DE GÉNERO. VIOLENCIA SEXUAL (en coordinación con el IPAP)

Objetivos:

1.- Sensibilizar a los/as trabajadores/as del Patronato de Liberados sobre la violencia en sus distintas esferas y formas

2.- Lograr prevención sobre la misma (a través de la sensibilización planteada en el obj. 1)

3.- Visibilizar la violencia para desestimar cualquier justificación per se.

4.- Detectar casos en los que se hace necesaria la intervención profesional

7- CAPACITACIONES PARA LA CARGA DE DISTINTOS COMPONENTES DEL LEGAJO ELECTRÓNICO ÚNICO:

Objetivo:

Brindar los conocimientos para la carga de los distintos módulos PRE-EGRESO, PECULIOS, REGISTRO ASISTENCIA,
PROCEDIMIENTOS TÉCNICO-CONTABLE, ENCUESTA SOCIAL, en su calidad de medio efectivo para el control de la Ejecución Penal y Medidas Judiciales en Libertad.

En una primera etapa se solicitó la asistencia técnica de la Subsecretaría de Gestión Pública y del Instituto Provincial de la Administración Pública IPAP para la elaboración de la nueva Estructura Orgánico Funcional Descentralizada y del Mecanismo de Selección de Personal. Aprobados ambos proyectos y con la conformación del equipo de selección de personal se comenzó a implementar el sistema mediante la Convocatoria de aspirantes a través de medios masivos de comunicación y mediante el sitio web del Organismo.

El siguiente paso fue el análisis de las inscripciones recibidas, teniendo en cuenta el cargo a cubrir, el perfil, la formación, el domicilio real del aspirante, su experiencia laboral, etc..

Teniendo en consideración que uno de los aspectos a tener en cuenta en el proceso de selección es el lugar de residencia, donde los ingresantes prestarán servicio, se desarrollan las acciones evaluativos en forma descentralizada en el territorio provincial.

En dicha oportunidad se realizan las entrevistas personales y/o grupales y se aplican las pruebas psicotécnicas previamente establecidas de acuerdo al cargo a cubrir a través de los profesionales en la materia. Se informa detalladamente acerca del marco jurídico de la relación laboral propuesta, sus alcances, derechos y obligaciones, remuneración, incompatibilidades, inhabilidades, tareas, etc..

Con el resultado de las mismas se procede a la preselección del aspirante a quien se le comunica dicha circunstancia y se le solicita completar la documentación correspondiente. De no existir impedimentos legales de acuerdo a lo establecido por los artículos 2° y 3° de la Ley n° 10.430 se procede a la selección definitiva del mismo gestionándose su designación por Decreto del Poder Ejecutivo.

Aquellos aspirantes evaluados que no fueron preseleccionados por diversas circunstancias, pero que resultan aptos para desempeñarse en el organismo, integran el Registro Permanente de Aspirantes al PLB donde se podrá recurrir ante la necesidad de cobertura de vacantes.

Como resultado de las paulatinas incorporaciones el PLB cuenta actualmente con personal propio en 132 partidos de los 134 que componen el territorio provincial, cuando al inicio del Plan sólo se contaba con personal en 15 partidos. Asimismo, en todo el interior de la Provincial de Buenos Aires (excepto el partido de General Pueyrredón) se ha logrado alcanzar los niveles de relación supervisor/tutelado previstos para el final del Plan Estratégico Institucional (fines del año 2007) cuando resta más de un año para ello.

Asimismo, se ha procedido a regularizar la situación de algunas personas que colaboraron en el organismo en su etapa más critica en el carácter de beneficiarios de programas de asistencia social y que luego de pasar por la totalidad de las pruebas y evaluaciones de rigor se han incorporado de la planta permanente del PLB, capitalizando de esta forma su experiencia en el Organismo. De esta forma se ha procedido a reconvertir dichos programas en oportunidades concretas de trabajo.

En el marco de la Convocatoria, desde fines de 2004 a la fecha, se inscribieron en el Registro Permanente de Aspirantes del PLB un total de 4.417 personas, de las cuales 2.050 calificaban como supervisores por su nivel de formación.

Sin perjuicio que la búsqueda esta orientada principalmente a supervisores, se evaluaron inscriptos de otras profesiones de apoyo (psicólogos, abogados, contadores, etc.) como así también personal administrativo.

A los efectos de lograr las incorporaciones de personal indicadas fue necesario evaluar a un total de 2.230 aspirantes de los cuales fueron preseleccionados un total de 1.175 arrojando las 956 incorporaciones totales.

Una vez incorporados los agentes ingresantes se procedió a realizar una capacitación intensiva y permanente atento la especificidad de las tareas y problemáticas propias de las actividades a desarrollar, mediante un sistema que determina la realización de funciones en un nivel de complejidad ascendente.

La capacitación resulta un eje de suma importancia, por cuanto se ha advertido que las carreras de grado, tanto a nivel universitario como terciario, de las personas que revisten el carácter de supervisores no abordan temáticas vinculadas a la ejecución penal en libertad. Es decir, que si bien los títulos profesionales y/o técnicos, conjuntamente con su respectiva matriculación, los habilita formalmente para el desempeño de sus tareas, resulta indispensable, sin embargo, el conocimiento de la problemática de la ejecución penal en libertad, sus principios teóricos y procedimientos, los aspectos jurídicos y las particularidades de la población bajo tutela.

Por ello, cobran gran relevancia las acciones de capacitación que lleva a cabo la Dirección de Investigación y Capacitación del Organismo, que interactúa en forma coordinada con el área de Selección de Personal de la Delegación de la Dirección Provincial de Personal ante el PLB.

La designación de los ingresantes en la Planta Permanente del Organismo garantiza a los agentes su estabilidad en el cargo razón por la cuál resulta razonable concluir que los mismos prestarán servicio en el PLB por extensos períodos de tiempo, cobrando mayor importancia tanto el Mecanismo de Selección de Personal implementado como las acciones de capacitación específicas.

Ello por cuanto, resulta altamente positivo generar un alto grado de pertenencia al Organismo, destacando que los agentes se desempeñan en funciones acordes a sus capacidades y competencias adquiridas y desarrolladas, favoreciendo el clima organizacional y desempeño con un gran nivel de motivación.

En definitiva, esta forma de selección e incorporación de agentes a la Administración Pública Provincial resulta inédita, tanto en sus aspectos cualitativos como cuantitativos. En efecto, se han modificado las pautas imperantes para la incorporación de personal, adoptándose nuevos criterios hasta ahora no aplicados en el sector público. Es de destacar que la Convocatoria es abierta a la sociedad en general lo que remarca su carácter plural y transparente, dando a todos los aspirantes igualdad de oportunidades para participar en el proceso de selección y en su caso para la incorporación al PLB. Asimismo, resulta importante señalar que se han respetado los principios de idoneidad para el ingreso a cargos en el sector público (conf. mandato constitucional de los artículos 39° y 103° inciso 12 de la Constitución Provincial), se ha profundizado en la profesionalización de los cuadros de la APP y en la jerarquización de la carrera administrativa desde su inicio.

Luego del análisis y diseño de la herramienta informática ( tarea que llevó 8 meses ), se procede a brindar capacitación a los 580 usuarios del sistema. Esta capacitación duró 25 días y consistió en un curso teórico-práctico intensivo. Se anunció el uso del sistema en la mesa agropecuaria provincial, donde varias asociaciones civiles son informadas de la nueva operatoria.
Se implementó el sistema y se formó una mesa de ayuda.
Se publica la Resolución 230/06 la cual hace obligatorio el uso del sistema a partir del día 26 de Julio. Se comienza con una breve etapa de pruebas. Los Municipios comienzan a confeccionar ‘Fichas Ganaderas’ de sus productores.

Ciertas inconsistencias en los datos o en los procedimientos son inevitables en una organización de la envergadura y misión de la Subsecretaría de Ingresos Públicos. En ocasiones dichas inconsistencias son el origen de inconvenientes que la propia organización genera a los contribuyentes.

Consciente de estos problemas la misma organización estableció un canal de solución rápida a estos inconvenientes, creando para ello la Defensoría del Contribuyente.

Para que las soluciones sean eficaces y efectivas, es que se diseñó el Sistema de Seguimiento y Gestión de Reclamos del Contribuyente con especial énfasis en el control de gestión y de calidad sobre el universo de los reclamos recibidos y en las responsabilidades de los distintos agentes sobre los reclamos asignados.

El Sistema de Reclamos contempla todo el ciclo de vida de los reclamos: desde la recepción, pasando por la asignación a un responsable del tratamiento del reclamo, la verificación de las actuaciones realizadas por los responsables asignados y la resolución, hasta la comunicación con el contribuyente.

Los más de 230 usuarios del sistema, distribuidos en el territorio de la Provincia de Buenos Aires están agrupados en diferentes roles, de acuerdo a la función que cumplen. Los roles existentes son los siguientes: receptor, clasificador, responsable interno, responsable externo, comunicador, superior de responsable, control de gestión y administrador de tablas. A excepción de este último, que se ocupa de tareas de configuración y parametrización del sistema, cada rol tiene participación en distintas instancias del ciclo de vida de los reclamos.

Los usuarios de rol “receptor”, son los encargados de registrar los reclamos recibidos en el sistema. Todos ellos han sido entrenados en la atención a contribuyentes que acuden con problemas generados por la organización. Los receptores y los canales de recepción están pensados para tener un alcance independiente de la ubicación geográfica del contribuyente. De hecho se han recibido reclamos de contribuyentes realizados desde Europa.
Todo reclamo recibido es registrado en el Sistema pasando así a formar parte de universo de reclamos.

Para el resto de los roles operativos (clasificador, responsable interno, responsable externo, comunicador, superior de responsable), el sistema dispone de una agenda de trabajo, en la que el usuario encuentra la lista de reclamos con los que debe trabajar.

Así, los usuarios de rol “clasificador”, tienen en su agenda los reclamos recibidos que debe analizar para decidir a qué organismo asignar cada uno de ellos. Los usuarios de los organismos a los cuales se asignan reclamos, pertenecen a los roles “responsable interno” o “responsable externo” (existen leves diferencias entre estos), y cómo tales, también cuentas con sus propias agendas, con la lista de reclamos que deben tratar hasta resolver.

Una vez resuelto un reclamo, éste pasa a formar parte de la lista de reclamo de la agenda de los usuarios de rol “comunicador”, los que luego de verificar la corrección de las actuaciones, se contactan con el contribuyente para comunicarle los resultados.

Un workflow subyacente a todo el sistema relaciona a cada uno de los roles con las distintas etapas del ciclo de vida de los reclamos, por medio de la asignación de los reclamos a las agendas de los usuarios. En algunos casos estas asignaciones son automáticamente realizadas por el workflow mientras que en otros son realizadas por iniciativa del usuario, pero restringiendo el destino de la asignación en función del estado del reclamo.

Los usuarios del rol “Control de Gestión” tiene una visión dentro del sistema más bien transversal, en cuanto a que la función básica que el sistema les provee es un tablero de control formado por un conjunto de indicadores que reflejan el estado conjunto del universo de reclamos. Se trata de un tablero flexible que permite distintos niveles y criterios de desagregación en los indicadores, y distintos criterios de filtrado de la información utilizada para la conformación de los mismos. Por ejemplo, es posible conocer las cantidades de reclamos en cada estado (recibido, asignado, resuelto, comunicado, etc.), las cantidades de reclamos asignados por organismo, por canal de recepción, etc., y cualquier combinación de estos criterios. Para cada fila de indicadores que conforman el tablero, se muestra también el porcentaje que representa respecto del total y la cantidad de días promedio que llevan los reclamos. Estos usuarios tienen la función de realizar el control y el seguimiento del accionar de los distintos actores involucrados en la gestión de los reclamos.

Además, cada uno de los indicadores, es en sí mismo un enlace a la lista de los reclamos que lo conforman, desde la cual, a su vez, se accede al detalle de cada reclamo y todas sus actuaciones.

En el tiempo transcurrido desde el comienzo de esta experiencia, se han recibido unos 2.400 reclamos, de los cuales más del 37% ya han sido cerrados.
La determinación de la procedencia de los reclamos recibidos no supera en promedio los 2 días hábiles, cerrando por improcedente un 5% de los reclamos recibidos (que representa un 14% del total de cerrados). Mientras que el 32% restante (un 86% del total de cerrados), es contestado el contribuyente en un tiempo promedio de menos de 18 días hábiles, reduciendo así drásticamente el tiempo que habitualmente insume la resolución de este tipo de problemas.

La creación de una Defensoría del Contribuyente y el uso de un Sistema de Reclamos centrado en el control de la gestión de los reclamos, en la calidad de su tratamiento y la asignación de responsabilidades, se ha constituido en una forma de acercamiento con el contribuyente, una forma de participación de este, y una forma de aceitar los engranajes operativos de la organización.

Paralelamente, el control sobre el universo de los reclamos, ha permitido realizar ciertos análisis estadísticos que permiten encontrar las fuentes generadoras de los problemas más generales, de modo tal que se diseñe e implemente una solución de fondo estructural.

La Dirección Adjunta de Fiscalización de la Dirección de Rentas de la Provincia de Buenos Aires inició en el año 2002 un conjunto de reformas cuyo objetivo es proveer servicios de calidad para satisfacer a los clientes internos y externos a partir de una administración eficiente de recursos y respetando principios de equidad y transparencia.

El diagnóstico inicial de la Dirección indicaba: i) baja eficiencia y confiabilidad en la tramitación de expedientes; ii) dificultades para el control interno y externo, debido a la escasez de normativa interna para regular los procedimientos y a la inexistencia de sistemas de información confiables; iii) baja capacidad de fiscalización en relación al universo de contribuyentes, producto de la insuficiente dotación de recursos humanos, físicos y financieros; iv) actividades de inteligencia fiscal diluidas y con escaso alcance; y v) estructura orgánica con áreas superpuestas y unidades descentralizadas sin coordinación alguna. Estos elementos combinados generaban una debilidad extrema el organismo para apuntalar la administración tributaria.

La fiscalización del sistema tributario provincial tiene como misión garantizar una distribución equitativa de la carga fiscal en función de la legislación vigente y la capacidad de pago de cada contribuyente. Las fallas institucionales en el área tienen consecuencias severas en términos de inequidad y falta de dotación de recursos financieros para el funcionamiento del Estado Provincial.

Por estos motivos, en el año 2002 se inició un proceso de fortalecimiento institucional para alcanzar un alto grado de eficacia en el control del cumplimiento de los tributos provinciales, para lo cual se identificó como un factor clave el desarrollo de un sistema integrado de gestión que se denominó Sistema de Trazabilidad Fiscal (STF). El STF sirve de soporte y registra en tiempo real todas las operaciones de la DAF, mejorando la administración de los compromisos y la toma de decisiones. La Trazabilidad Fiscal es definida como la capacidad para seguir la historia, la aplicación y la localización de cada una de las acciones de control fiscal a través de los datos existentes en los registros del sistema.

Los lineamientos estratégicos que impulsaron las reformas de la DAF y el desarrollo del STF fueron:

i) fomentar la Integridad a través de la transparencia y la no discrecionalidad de los procesos, asegurando el acceso a la información a todos los interesados y el tratamiento igual a los iguales, para ello se estandarizaron, documentaron e informatizaron los procesos operativos;

ii) integrar la planificación y evaluación estratégica a la administración del organismo;

iii) fomentar la participación y compromiso del personal;

iv) introducir la reingeniería y estandarización de procesos, a fin de asegurar el cumplimiento de las procedimientos operativos estándar se implementó un Sistema de Gestión de Calidad en toda la Dirección que posee la certificación bajo Normas ISO 9001:2000 por parte del IRAM para el proceso de Fiscalización Individualizada;

v) aplicar tecnología de avanzada para asegurar que todas las operaciones de la DAF en campo se registran en tiempo real en una base de datos integrada a través de sistemas seguros y simples;

vi) desarrollar los recursos humanos para asegurar el funcionamiento del STF y la consecución de los resultados planificados. Se realizó una fuerte ampliación de la planta de personal, que pasó de 220 agentes a 755 agentes en la actualidad;

vii) mejora permanente de los procesos a partir de un conjunto de indicadores de gestión periódicos incluidos en el Tablero de Comando Estratégico del STF. El tablero contiene metas, indica el responsable de cumplirlas, el valor alcanzado, la tendencia, la evolución de las mediciones en el tiempo, el análisis del resultado alcanzado y la planificación para alcanzar la próxima meta.

Los principales logros alcanzados a través del STF han sido:

i) Estandarización de los procedimientos, regulados mediante 24 instrucciones generales, 26 guías de trabajo y 23 programas;

ii) Incremento sustancial en la cantidad de empresas fiscalizadas. A través de Fiscalizaciones Invididualizadas, se pasó de un promedio de 284 por mes a 405 en la actualidad; mientras que a través de Acciones Masivas de Fiscalización (modalidad no existente en el año 2002), durante el año 2006 (período enero-septiembre) se han controlado 300.146 empresas.

iii) Reducción en la cantidad de días que un expediente está en poder del fiscalizador, de 205 días a 135 en la actualidad;

iv) Incremento en el monto del impuesto ajustado anual actualizado, pasando de 813 1.220 millones de pesos en la actualidad;

v) Incremento en el volumen y calidad de la información para el control de gestión, pasando del uso de 2 indicadores (cantidad de fiscalizaciones y montos ajustados) a la utilización de un tablero de Dirección con 28 indicadores generales (para 14 objetivos establecidos por un plan anual elaborado ex ante) y tableros Departamentales con 174 indicadores específicos;

vi) Aumento en la transparencia del proceso de selección de contribuyentes a ser fiscalizados, asegurando un trato igualitario a los iguales.

Mecanismos de Participación y Protagonismo Social

INTRODUCCION: Con una extensión territorial de 307.571 km2, una población de casi 14.000.000 de habitantes, esto significa el 40% de la población nacional, los bonaerenses aportamos el 37% del P.B.I. En esta zona de especial realización; agrícola, industrial, comercial, turística, histórica. El aparato productivo y de infraestructura es contundente.
La Universidad, juega un rol de pivote potencial de los mas diversos emprendimientos, sumándole la instancia jurídica, legislativa y el ejecutivo provincial, instalados en el centro de esta intensa actividad, para el despegue exponencial, del desarrollo productivo sustentable de toda la provincia.
Esta región con diversos desarrollos, áreas donde la relativa poca población dan marco a inmensas extensiones de tierra. La continuidad de la selva subtropical, con inmensas, variadas playas de mar y de río, variedad climática., puertos con infraestructuras diferenciadas ,estatales y privados, zona franca, destilerías de petróleo, polo petroquímico, acería, un mega astillero naval, cordones agrícolas, fábricas, empresas múltiples, servicios y talleres que sirven de apoyo a las grandes industrias exportadoras, con ferrocarriles integrados hasta los muelles de los puertos. Zonas ecológicas protegidas y un potencial turístico por expandir y un largo etc...
Todo esto encuentra un cuello de botella, que a todas luces frena el futuro de la Provincia, por la falta de un mercado de capitales que promueva nuevas tecnologías, capacite y permita la generación de nuevos empleos, y permita al estado ir permutando planes sociales por trabajo decente, que el ministerio de la Producción, deje su perfil asistencialista, para cumplir su rol de potenciador del aparato productivo, ayudando a la generación de nuevas empresas sólidas y sustentables en el tiempo.

OBJETIVOS: El Ministerio de la Producción como ente rector conformará con la Cámara de Industrias Sociales y las Centrales Sindicales (a través de los gremios que adhieran al programa), un ente para el Financiamiento de Industrias Sociales (F.I.S.) y fijará normas de aplicación. La iniciativa promueve la participación activa de las entidades empresarias, las organizaciones sindicales y entidades intermedias así como a los grupos con capacidad para generar autoempleo o microemprendimientos a través de acciones específicas que acompañen el desenvolvimiento de la actividad económica.

HERRAMIENTAS: Para adherir al programa, los proveedores de insumos para los emprendimientos a crearse deberán comprar un mínimo de acciones a determinar. El estado provincial deberá volcar en estos emprendimientos las reparaciones y mantenimientos. La construcción de viviendas, la tercerización de servicios de empresas proveedoras del estado, laboratorios para la producción de medicamentos de baja complejidad, así como propiciar el trabajo de las empresas portadoras, de las llamadas, energías sustentables, eólica, solar, etc. ya que los altos precios petroleros, pone de manifiesto que la OPEP, está alcanzando los topes máximos en la extracción.
Los nuevos empresarios sociales deberán aportar mes a mes las acciones necesarias para financiar el desarrollo de sus empresas.
Los gremios que adhieran al programa, deberán desarrollar los cursos de capacitación técnica y de seguridad de sus afiliados y serán agentes de retención de las acciones que ellos generen.
Las universidades, institutos terciarios o centros tecnológicos a través de convenios con el F.I.S.(FONDO PARA INDUSTRIAS SOCIALES) contemplarán los proyectos viables y las necesidades de cada región que pueda completarse con los recursos humanos disponibles y la adecuación de todos los planes sociales y de reinserción laboral, cuyo objetivo es mantener y aumentar el nivel de empleo, a través de acciones especificas que acompañen el desenvolvimiento de la actividad económica, con la finalidad de traducir su reactivación en un aumento de la ocupación y en la creación de trabajo sustentable robusteciendo el mercado de trabajo y eliminando el problema del asistencialismo que no solo genera mas excluidos con muy baja posibilidad de insertarse en el mundo del trabajo sino que crea problemas de desempleo estructural, aunque la economía siga creciendo; de nada sirve que se creen nuevos puesto de trabajo si no hay hombres y mujeres preparadas para desempeñarlos en el territorio de la Provincia de Buenos Aires.

INSTRUMENTACION: Creación del Fondo para Industrias Sociales (F.I.S.)

ORGANISMOS EJECUTORES: Estará integrado por el sector público y privado. El mismo contemplará un órgano de contralor que será tripartito y estará integrado por un directorio compuesto por un representante del Estado, uno por las centrales sindicales y otro por la Cámara de Empresas Sociales (a crearse). El estado se reserva el derecho de veto y de laudo.

FINANCIAMIENTO: Para financiar estas nuevas empresas, el estado deberá contemplar el reagrupamiento de los planes sociales existentes así como líneas de créditos para los microemprendedores, además de destinar una partida especial presupuestaria para el primer quinquenio, ya que el sistema tiende progresivamente a auto sustentarse y dar vida a nuevas empresas. La financiación será en definitiva contemplada por acciones que tributará cada trabajador de su sueldo mes a mes y los aportes de porcentual de aguinaldo y el de las ganancias de cada empresa.

REGIMEN TRIBUTARIO Y JURIDICO: Dado el carácter social de las empresas tendrán un régimen tributario y jurídico especial.

FONDO DE RETIRO: No teniendo el alcance del proyecto original, se contemplará después de una cantidad de años mínimos de labor la devolución parcial de lo aportado en acciones para aquellos que dejen de trabajar actuando como un fondo de retiro. Esto saldrá de alguna formula como las proyectadas en los seguros de vida (cálculo de probabilidades).

DIFUSION DEL PROGRAMA: Conjuntamente con el Ministerio de la Producción, las Municipalidades, las Entidades Gremiales, las Universidades y las Ong´s, tendrán la tarea de difusión y concientización del programa, primer paso ineludible, ante la urgente necesidad de crear un mercado de capitales para la ampliación geométrica del empleo, la formación profesional, la educación, el fortalecimiento de las instituciones y la dignidad social con la intencionalidad de integrar a capas sociales definitivamente postergadas y condenadas por el colapso estructural del mercado de trabajo. Esta herramienta nos permite rápidamente recuperar el trabajo con el capital generado por el propio asalariado, que de esta manera será verdaderamente artífice de su propio destino y crea el mercado solidario, porque genera de por vida capital para las futuras empresas y su desarrollo.

Mecanismos De Participación Y Protagonismo Social

EL proyecto que presentan las asociaciones es la conformación de la Sindicatura de Usuarios en el ámbito del OCEBA. Esta sindicatura se reunirá en reunión plenaria de todas las asociaciones de usuarios al menos una vez al mes

Asimismo se prevé la realización de reuniones extraordinarias cuando los temas de urgencias en que se puedan ver afectados los derechos de los usuarios y su tratamiento lo requiera.
El lugar de las reuniones es en la sede del OCEBA (calle 49 e/ 8 y 9 de la ciudad de La Plata), pudiendo alterarse y constituirse la misma en otro lugar de la provincia siempre en el ámbito de competencia del organismo de control.

Para el desenvolvimiento operativo de la Sindicatura se dispone la conformación de una Sindicatura General, determinándola en colegiada, compuesta por tres síndicos de diferentes asociaciones de Usuarios, a fin de mantener la independencia e imparcialidad.
En las reuniones mensuales se debatirán proyectos y visiones diferentes que cada asociación trae desde dentro de su propio seno con lo que la discusión se torna mas compleja a la vez que mas interesante arrojando una serie de variantes que enriquece aun mas el debate conllevando ello a conclusiones positivas.

La particularidad que cada asociación tenga su desarrollo en distintas ciudades, nutre el debate y la experiencia, arrimando las voces del interior provincial al organismo de control, y al volver a sus ámbitos transmiten las propias del organismo a sus conciudadanos, asociados y usuarios. Se produce así un importante dialogo social que redunda en un crecimiento democrático.

La meta a alcanzar es que cada rincón de la provincia sienta cercano al organismo de control, y que cada usuario vea reflejada su participación efectiva en él.

La reunión plenaria (ordinaria y extraordinaria) de las asociaciones de usuarios. será la autoridad suprema de la Sindicatura, tomando las decisiones trascendentes que hagan a la vida de la misma. Estas reuniones serán abiertas y publicas, pudiendo participar toda organización de usuarios que cumpla con los requisitos exigidos y citados supra.

En su ámbito se crea la Sindicatura General, que será la voz de la reunión plenaria y tendrá como función operativizar sus decisiones.

Para el cumplimento del fin de la sindicatura, se orquesta una estructura vincular que busca el cumplimiento efectivo de sus fines, a través de funciones intersectoriales.

Para ello se instituye una Organización Interna que se conecta, con la estructura del Organismo de Control y hacia fuera del mismo. Una Organización Temática por la cual, en cada reunión plenaria de la Sindicatura, se designa para cada asociación participante, la distribución de los temas relacionados con el sector eléctrico, los cuales se captan o reciben por la puesta en conocimiento de los usuarios, por las consultas de los sectores del Organismo de Control o a través de la captación que efectúen los coordinadores zonales. Una Organización Territorial que divide la provincia en cinco regiones y asigna la coordinación de cada una de ellas a dos síndicos intervinientes, dicha organización tiene como fin una relación dinámica entre los usuarios y el organismo de control.

1) ORGANIZACIÓN INTERNA
La presente estructura se caracteriza por materializar las relaciones que la Sindicatura se plantea como objetivo, esta organización procura otorgar movimiento a toda la estructura sindical, relacionándose interna (Unidad administrativa y Unidad Técnica) y externamente (Unidad Institucional y de Unidad Coordinación con las divisiones internas del OCEBA) . Cada unidad estará bajo la responsabilidad de dos síndicos elegidos, uno titular y uno adjunto.
a) UNIDAD DE COORDINACIÓN: Esta unidad tiene por fin ser el nexo interno con el Organismo de Control, manteniendo el diálogo permanente y constante con todos sus integrantes. Esta unidad es la encargada de relacionarse funcional, procedimental y competentemente con cada área del Organismo de Control, interrelacionando los integrantes de la Sindicatura con el resto del Organismo, y coordinando los trabajos propios y comunes, a fin de mantener la coherencia interna, para la materialización de la real participación de los usuarios en el Organismo de Control.

b) UNIDAD DE RELACIONES INSTITUCIONALES: Esta unidad se encarga de propiciar el acercamiento de la Sindicatura con otras instituciones intermedias, autoridades y usuarios, en los ámbitos provinciales y municipales. Su objetivo es construir y tender las redes sociales útiles para el cumplimiento de la meta propuesta, optimizando el acercamiento del Organismos de Control con los usuarios. Asimismo con la permanente comunicación y coordinación con los sectores específicos del Organismo, esta unidad es la encargada de mantener una relación fluida y actualizada con los medios de comunicación, agentes principales en la formación y educación de los derechos de los usuarios.

c) UNIDAD TÉCNICA: Se ocupa de todo lo concerniente al estudio y análisis de los temas puestos a consulta de la Sindicatura o a los que la misma se aboque y que requieran de una respuesta meditada, analizada, y brindada por idóneos en la materia. La unidad busca profesionalizar y especializar la tarea de defensa de los usuarios del servicio eléctrico.

d) UNIDAD ADMINISTRATIVA: Esta unidad tiene por fin cumplir con la actividad cotidiana, presentando y haciendo un seguimiento de todas las actuaciones y gestiones de la Sindicatura, respecto a los ingresos y egresos de documentación, consultas y reclamos de usuarios, expedientes, organizar y mantener los archivos, la mesa de entrada y salida, custodia de los materiales. Ejerce de nexo entre los integrantes de la Sindicatura, comunicando las reuniones ordinarias y extraordinarias, y en general toda actuación diaria que requiera la intervención del órgano sindical.

2) ORGANIZACIÓN TEMÁTICA
Asimismo para una división y sistematización de la tarea, se proyecta distribuir la labor que requiera un tratamiento particular, en uno o mas síndicos, a los fines que realicen un seguimiento especial, produciendo informes a presentar en cada una de las reuniones ordinarias.
Entre los temas centrales a tratar se encuentran los concernientes a la calidad del servicio eléctrico, los reclamos de usuarios, el acceso universal al servicio publico y la tarifa eléctrica de interés social, la protección del medio ambiente.

3) ORGANIZACIÓN TERRITORIAL
Dentro de la Organización de la Sindicatura y para dar cumplimiento con el fin social, se planea la división regional de la provincia de Buenos Aires en cinco regiones asignando la coordinación de cada una de ellas a dos síndicos intervinientes, dicha organización tiene como fin una relación dinámica entre los usuarios y el organismo de control. Mediante dicha distribución, los usuarios de cada región se encuentran representados por dos síndicos que conforman la Sindicatura de Usuarios.
La mentada división respeta los ámbitos de desarrollo de cada asociación de usuarios, y las filiales o representantes locales de las asociaciones. Es así que cada síndico será cocoordinador en una zona o región convirtiéndose en transmisor, difusor y / o receptor de lo concerniente a los intereses de los usuarios del Servicio eléctrico de competencia del OCEBA, realizando los contactos directos y personales con usuarios locales, autoridades municipales (Intendentes, Concejos Deliberantes, Oficinas municipales de información al consumidor), otras organizaciones de usuarios o intermedias, las distribuidora locales, los medios de comunicación, etc...
Asimismo los coordinadores regionales promoverán y propiciarán la conformación de nuevas asociaciones de usuarios promoviendo su acercamiento a la Sindicatura, convocando a las ya existentes.
Las cinco regiones proyectadas son: Norte, Sur, Este, Oeste (o atlántica) y Centro.
De tal forma, cada síndico integrante, formará parte de la reunión plenaria, podrá ser síndico general, podrá formar parte de una de las unidades internas, podrá ser titular de una unidad temática y será coordinador de una región territorial.

La participación y el protagonismo social ocupan un espacio central en la profundización de lo que constituye la dimensión social del proceso de regionalización.

En primer lugar es necesario que desde el Gobierno de la Provincia de Buenos Aires se establezca un criterio único de regionalización; como por ejemplo región homogénea, en función de características uniformes provenientes del contexto económico-social, geográfico, político-institucional; o región heterogénea en función de actividades complementarias que puedan desarrollarse en las distintas ciudades.

Dado que al presente no existe un criterio único de regionalización. Así, una ciudad como Junín pertenece a la IV Sección Electoral, III Región Sanitaria y XIV Región Educativa. Compartiendo cada una de estas regiones con diferentes ciudades de la provincia, de acuerdo al criterio de regionalización establecido para la conformación de cada una de ellas.

Al instituirse regiones únicas se ahorrarían recursos, se lograría una mayor eficiencia en la implementación de políticas públicas, mayor dinamismo en la toma de decisiones y mayor transparencia en la gestión.
Asimismo, se desataca que la conformación de Regiones ha sido declarada de interés provincial por la Ley 12685.

El espacio que se instituya debería tener su mirada puesta en los ciudadanos y en tal sentido estos podrían expresarse directamente, hablando por las instituciones y no la inversa. Serían los actores quienes pongan los temas en debate, quienes construirían la agenda de las Regiones definiendo que es lo prioritario, que es lo primero que debe ser atendido por otras instancias (ejecutivo municipal y/o provincial) En este espacio los diferentes actores involucrados serían escuchados, podrían intercambiar experiencia - conocimiento, interactuarían, podrían generar instancias de trabajo conjunto.

Consideramos que los mecanismos más apropiados son los siguientes: Intercambio de experiencias, debate, discusión y puesta en común de los diferentes abordajes que los Gobiernos Locales realizan de problemáticas comunes. Para lo que se requiere reforzar la participación de los ciudadanos dentro de la integración común; construyendo canales que permitan tal participación.

Asimismo, sería vital la creación de mecanismos de comunicación en redes entre las Regiones a fin de facilitar el intercambio de experiencias e informaciones y facilitar el acceso de los ciudadanos a los centros de investigación, desarrollo tecnológico, económico, social y cultural.

Por otra parte, cabe destacar que experiencias de participación sistemáticas como la de Presupuesto Participativo en Porto Alegre, los Consejos Consultivos en Argentina, o el Plan de Desarrollo de Villa el Salvador (Perú) se extienden como buenas prácticas de gestión pública.

Sin embargo, es necesario resaltar que sí bien las buenas prácticas presentan la ventaja de que la utilización de los procedimientos participativos permite afianzar la gobernabilidad y mejorar la posición de los dirigentes. Por otro lado, presentan un aspecto crítico, que es la discrecionalidad que pueden tener las convocatorias (modalidades, periodicidad, temario) según la voluntad política de los dirigentes. Por lo que, deberá establecerse un criterio uniforme de convocatoria ciudadana, periodicidad de las reuniones y temas a tratar, con el objetivo de que todas las Regiones lo apliquen de manera homogénea, logrando así transparencia y participación permanente.

Conjuntamente, se debe promover un sistema de interacción entre las organizaciones sociales y las Regiones.

Dado que existe una estrecha relación entre los procesos de descentralización y el fortalecimiento de la sociedad civil, de ahí la importancia de apoyar a las organizaciones a partir de:
- Favorecer por medio de programas descentralizados la articulación en el territorio de las organizaciones sociales con otras organizaciones tradicionales y con los municipios.
- Promover que los municipios definan programas para el fortalecimiento de las organizaciones sociales que actúan en su territorio y con las que espera articularse en torno a las políticas económicas y sociales. Algunos de los mecanismos que pueden impulsar los municipios pueden ser: foros cívicos y mesas de articulación multiactoral.
De este modo la participación ciudadana permitirá discutir y entender las causas de los problemas y definir propuestas incluyentes que discutan su contribución al desarrollo desde un enfoque social y productivo.

a) IMPORTANCIA DE LA OFICINA DESCENTRALIZADA DE LA DEFENSORÍA DE LOMAS DE ZAMORA: “CASA DE JUSTICIA” (MONTE GRANDE-MUNICIPIO DE ESTEBAN ECHEVERRÍA)

Todas las funciones de la sociedad moderna tienen una alternativa de solución general en alguna organización. Parecería que todo lo expuesto podría ser canalizado por estas entidades típicas de la modernidad tardía. Resulta difícil encontrar alguna necesidad de los seres humanos que no tenga respuesta elaborada de manera organizacional. Entonces el ámbito público enfrenta un entorno cambiante, pleno de desafíos que deben ser encarados con configuraciones estructurales adecuadas. El Ámbito Público está instalado e integrado por componentes del entorno, desde las metas, la tecnología que utiliza y los recursos que necesita hasta los resultados con un alto impacto en el tejido social, para los destinatarios y usuarios de diferentes servicios. El entorno presenta tanto oportunidades como amenazas, para la gestión administrativa, debido a su complejidad.
Desde la observación de diferentes circunstancias en lo cotidiano, dada la hegemonía de la burocracia sobre la maquinaria de la autoridad pública, los intereses técnicos en la eficiencia y el control dejan poco o ningún espacio a los intereses prácticos de los ciudadanos en el discurso público. Uno de los centros de atención de este proyecto es la crisis de legitimidad en el servicio público, la desconfianza omnipresente y hasta hostil de los ciudadanos hacia los burócratas.

Por lo expuesto surgen necesario hacer dos precisiones:

1. Se entiende por organización al conjunto de actividades concretas, continuas y permanentes que, a través de actos y operaciones materiales, regulado por normas, tienen por objeto el logro de los fines que la motivan. Los actos y las operaciones adquieren distintos matices según la dirigencia que se encuentra en posesión de la organización. Se trata, entonces, de un sistema de actividades humanas cuyas funciones buscan la creación, la transformación y el intercambio de servicios y puede ser analizada como un entrelazamiento de economías, donde el intercambio es un factor distributivo y la coordinación es un factor creativo. La organización está influida por actividades conscientes coordinadas de los individuos (organización formal), además de sentimientos, pasiones y actividades grupales inconscientes (organización informal).

2. Existe una escisión entre las metas de la organización y las expectativas de los grupos sociales ya que se trata de asegurar el acceso y la transparencia de las mismas organizaciones del ámbito público. Se trata de un derecho social básico que tiene un aspecto sustantivo material, que consiste en el derecho igualitario que tienen todos los ciudadanos a hacer valer sus derechos legalmente reconocidos y a obtener un resultado justo; se trata de la conformación de instituciones que, partiendo de desigualdades sociales, están dirigidas a la defensa de los derechos y a garantizar el ejercicio de las personas, es un derecho humano fundamental que consiste en utilizar los servicios públicos y procedimientos establecidos en la gestión administrativa para procurar la satisfacción de intereses y necesidades como, también, la resolución de un conflicto.

b) RESULTADOS ESPERADOS A PARTIR DEL OBJETIVO GENERAL (ver ítems 4)

El concepto de destinatario de los servicios se aplica, a nivel de una organización, teniendo en cuenta la faz interna y la externa. Cada individuo de la cadena de servicio que recibe una gestión o un trámite cualquiera se considera destinatario. El que entrega el tramite es el proveedor se preocupará por determinar las necesidades y requerimientos planteados por el destinatario, a los efectos de mejorar la calidad del servicio entero. Por esto en el ámbito público se deberá desarrollar un conjunto de métodos para obtener la información requerida. La forma de lograrlo es balanceando las necesidades muchas veces contradictorias entre los diversos grupos de destinatarios, estableciendo las prioridades para la atención de las mismas.

Se puede perfectamente considerar que las necesidades e intereses de los destinatario se caracteriza por: a) un proceso social constitutivo de estilos de vida específicos y diferentes; b) un sistema total de vida que integra, en determinadas condiciones materiales de existencia, las percepciones de los hombres sobre su propia posición en la estructura social, la formulación de sentido sobre esta percepción a través de la elaboración de significados (y valores en el lenguaje), en los ritos, mitos, ideologías, valores y las prácticas; y c) los modos de relación de los sujetos, su capacidad de acción "histórica".

Desde la concepción expuesta se busca, a partir de la transdisciplina, obtener los siguientes resultados:

a) Integración social: en busca del orden, el consenso y la paz social tratando de logra un equilibrio, integrando o mitigando las tensiones y los conflictos sociales.
b) Resolución de conflictos debido a la falta de acceso y transparencia: se propone alternativas que respondan al programa de Gestión Social de Calidad como es el caso de las reglas ISO 9001 y la prioridad que se le da al DESTINATARIO de los servicios.
c) Regulación u orientación social de intereses y necesidades sociales: se trata de aquella propuestas, que tienen como objetivo la efectividad organizacional desde las expectativas de los usuarios
d) Promoción de los diferentes derechos de los usuarios.
e) Motivación y compromiso activo por parte del personal del ámbito público para la aplicación de técnicas, estrategias y normas de calidad.
f) Motivación y compromiso del personal de las unidades para mantener y reproducir (replicar) las experiencias de transformación en la gestión en otras oficinas de la administración.
g) Mejora de la comunicación y el intercambio entre las organizaciones, departamentos, áreas y municipios en temas referidos a la Gestión de Calidad en el Ámbito Público poniendo énfasis en las actividades preventivas.
h) Facilitar el intercambio de experiencias y el desarrollo constante de alternativas entre diferentes instituciones referidas a la Gestión Social de Calidad.
i) Crear alternativas a las agencias con diferentes funciones en el Ámbito Público que se encuentran deslegitimadas y severamente cuestionadas.
j) Capacitación del personal administrativo en diversos aspectos de la gestión, comunicación y cohesión organizacional
k) Capacitación de los usuarios o destinatarios de los servicios-
l) Difusión de los resultados de cada uno de los proyectos que conforman el presente programa a través de diferentes medios; entre estos cabe mencionar la realización y consolidación de encuentros, jornadas y congresos para trabajar el Programa de Gestión Social de Calidad en diferentes ámbitos públicos y teniendo en cuenta problemáticas específicas de municipio.