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El nombre mismo del
plan ya que, en líneas generales, su nombre parecía
aludir a un plan de gestión de la Provincia y no de la
SSGP. Por otra parte, podría pensarse en la inclusión
de algunos nuevos aspectos, quizás más tecnológicos,
que favorecerían al conjunto de innovaciones que, en
la materia, la administración pública provincial
necesita incorporar.
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Frente a la falta de intercambio y articulación entre
las distintas áreas, se propone ampliar la cantidad de
estos encuentros. |
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Son restringidos los circuitos para la difusión de
la producción documental propia. |
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Faltan estrategias para incidir en los organismos más
decisivamente. Hace falta más confianza en las propias
competencias. Trabajamos mayormente con aquellos organismos
con quienes tuvimos más afinidad. |
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Aún no han sido incorporadas a la cultura de la Administración
Pública Provincial y municipal las asistencias técnicas,
como metodología de mejora y acompañamiento. |
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El apoyo administrativo resultó desbordado a lo largo
del último año, posiblemente como consecuencia
del incremento de las actividades. |
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No se fortalecieron los vínculos con unidades académicas
y organizaciones civiles afines. |
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El PTGP 2004 - 2007 estuvo excesivamente centrado en el Estado
y no en la participación de la sociedad civil y la construcción
de ciudadanía. |
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Escaso impacto integral en los organismos públicos. |
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Faltan acuerdos estratégicos con otras áreas
del Estado para construir viabilidad a las propuestas. |
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Falta una mayor comunicación y coordinación
al interior de la SSGP entre las líneas de trabajo que
encaran las diferentes áreas y direcciones. |
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En relación con la planificación
estratégica, el tema queda resumido, muchas veces, a
la inquietud personal de grupos de agentes que eligen participar
de estas acciones, pero con el voluntarismo no logran el cambio.
Se requiere la decisión política. |
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Las propuestas organizativas y los modelos de carrera no pueden
expresarse en muchos casos por cuestiones presupuestarias. |
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Los cambios de estructuras se realizaron muchas veces en los
márgenes de la organización, sin que se llegara
a profundizar en los procesos formales e informales de los organismos
a fin de generar una propuesta más integral. |
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La propuesta de una nueva Ley de Procedimientos Administrativos,
si bien alcanzó estado parlamentario, no fue debatida
en el recinto ni fue aprobada o modificada a partir de dicho
debate. |
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Escasa utilización por parte de los organismos
de las guías para el diseño de procesos y procedimientos
administrativos y para la elaboración de estructuras,
ya que estos son documentos de consulta pero no obligatorias. |
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Falta proponer un marco normativo integral para
la implementación de un nuevo modelo de carrera. Para
establecer avances, en principio debiera promoverse la ley marco
y luego discutir particularidades sectoriales. El número
de personas en la comisión redactora dilata el proceso,
por lo que el principal desafío es encontrar mecanismos
más ágiles pare el debate y el logro de acuerdos. |
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Temor a que se debilite el espacio de negociación
en paritarias por falta de una cultura pública referida
al tema. |
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No se alcanzaron a implementar los procedimientos de ingreso
a la carrera administrativa propuestos. |
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No se llevaron a cabo los procesos de selección
de personal dentro de la Subsecretaría. |
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La difusión del Premio Provincial
a la Innovación y del Banco de Proyectos de Innovación
no logró llegar a todos los organismos provinciales,
municipales y organizaciones de la comunidad. |
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Falta aprovechar más las experiencias
del Banco. Se debe promover la replicación de las experiencias. |
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Los requisitos para participar del premio pueden resultar
demasiado académicos para públicos no acostumbrados
a estas presentaciones. |
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Debe difundirse con más claridad las funciones y actividades
que desarrollan los agentes de modernización. |
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Los organismos que solicitan asistencia suelen confundir las
asistencias técnicas realizadas por las diferentes áreas
de la Subsecretaría - tanto las de fortalecimiento institucional
como las de innovación- , subsumiéndolas como
acciones del IPAP. En este sentido, falta consolidar la identidad
de la Subsecretaría como un organismo creado para asistir
a los diferentes organismos públicos, municipios y organizaciones
en materia de gestión. |
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Escasa reflexión acerca de la gestión de la
calidad en el ámbito publico, lo que permitiría
una mayor contextualización y evitaría su utilización
como estrategia de “marketing”. |
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Se adeuda un mayor desarrollo del Observatorio
del Estado Provincial. |
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La nueva promoción de agentes debe continuar su proceso
de integración. |
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Falta de tiempo y de personal para
procesar y trabajar integralmente toda la información
sobre capacitaciones. |
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El Programa de Alta Dirección no logró el compromiso
de todos los funcionarios, verdaderos destinatarios de las acciones
planificadas. |
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Los cursos referidos a aspectos tecnológicos o de temáticas
específicas, no alcanzan muchas veces a presentar la
tecnología o los saberes específicos como apoyo
a la gestión de lo público. |
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Es necesario volver a la pregunta a quién se forma
y para qué, a fin de lograr una mayor vinculación
entre la formación y la gestión. |
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Las sedes fueron creadas por resolución del Consejo
Directivo pero no están en la estructura, lo que puede
resultar una debilidad en relación con el principio de
alineación Plan-Estructura que la propia SSGP propone. |
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Necesidad de capacitación y coordinación entre
los docentes del IPAP para aprovechar los saberes internos.
Propuesta: realizar reuniones periódicas entre el equipo
docente para intercambio de conocimientos y experiencias. |
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Necesidad de diseñar una estrategia para que los concurrentes
respondan al perfil de destinatarios planteado. |
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Falta de propuesta formativa para los profesionales de la
administración publica de rango intermedio. Propuesta:
diseño de oferta académica que profundice la formación
técnica de los profesionales de la APP. |
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Escasas actividades de evaluación y medición
de impacto que las actividades de formación y capacitación
hubieren producido en las organizaciones, aunque se valora que
el trabajo de evaluación interna había sido exhaustivamente
planificado e implementado. |
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Escasa colaboración y apoyo de los directivos de las
organizaciones a las actividades de formación autogestionadas.
En este sentido, debería mejorarse en el futuro la estrategia
comunicacional en su conjunto a fin de promocionar acertadamente
las actividades y los recursos disponibles, permitiendo así
que las actividades autogestionadas con alta convocatoria no
exhiban la alta tasa de deserción actual en función
de la falta de apoyo de los directivos en cuanto a la disponibilidad
de los recursos informáticos indispensables para las
prácticas previstas. |
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Falta una mayor articulación con la Dirección
Provincial de Informática en el dictado de cursos referidos
a las tecnologías de información y comunicación. |
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Se adeuda una mayor descentralización de las acciones
formativas: la capacitación sigue estando fuertemente
centralizada. |
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La oferta formativa no llega a todos los trabajadores del
Estado. |
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En las actividades de capacitación abiertas
del IPAP suelen inscribirse siempre los mismos trabajadores,
convertidos en una suerte de “socios vitalicios”
del IPAP. Se corre el riesgo de caer en el sectarismo, perdiendo
fuerza la propuesta. |
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Invisibilidad de las tareas que se realizan en la Dirección
de Estudios e Investigaciones. |
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Poca utilización del Centro de Documentación. |
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El participante no accede con facilidad al material de lectura
elaborado por el docente |
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La oferta pedagógica no llega a todos los trabajadores
del Estado. |